Virtuella chefer upplever stark stress

Carina Beckerman är med dr vid Handelshögskolan i Stockholm och har studerat virtuella chefers arbetsvillkor med stöd av Afa För­säkring. Efter förstudier vid Ericsson och Kronofogdemyndigheten har hon gjort en fallstudie vid myndigheten som för två år sedan slog samman lokala kontor och övergick till virtuellt teamarbete. Idag är 40 av myndighetens 120 team virtuella. Teamen är olika stora, omfattar mellan ett och nio tidigare kontor, och mellan 5 och 25 medarbetare .

Oavsett teamens storlek uppfattar de flesta cheferna (94 procent) en stark stress, som är kopplad till den nya organisationen.

– Att i huvudsak kommunicera via telefon och dator ställer helt nya krav på de virtuella cheferna. Många upplever att de har svårt att följa och leda arbetet eftersom de aldrig är där de borde vara, säger Carina Beckerman.

Samtidigt upplever medarbetarna en oro som tar sig uttryck i frustration och ilska – och i värsta fall sjukdom och uppsägning.

Hierarki ersätter flexibilitet

Bäst går det för de chefer som tidigare varit chef i en traditionell organisation.

– Som virtuell chef måste de också kunna leda sig själva i arbetet med att planera, motivera, styra, uppmuntra och ha en vision för verksamheten.

Många chefer tycker det är svårt att infor­mera och fördela uppmärksamheten rättvist. Lösningen blir ofta ett hierarkiskt ledarskap – på bekostnad av flexibilitet. En del chefer har skrivit kontrakt med sina medarbetare om när och var de ska träffas fysiskt, och många team har virtuella fikastunder för att inte missa det viktiga småpratet (trustbuilding).

Eftersom en hel del frågor måste hanteras här och nu är det inte ovanligt att teamen utvecklar informella ledare. För att motverka det bör chefen ”lämna fotspår” i organisationen (telepresence). Ett exempel är att bestämma tid för telefonmöte varje vecka.  

Att spara pengar är ingen bra anledning

Carina Beckermans resultat väcker en hel del frågor från såväl fack som arbetsgivare. Många handlade om för- och nackdelar och om bakgrunden till virtuella team.

– Att börja jobba virtuellt bara för att spara pengar är ingen bra utgångspunkt, säger Carina Beckerman och tillägger att det naturligtvis också finns fördelar.

– Medarbetare ute i landet uppskattar att det är lätt att delta i möten vid huvudkontoret. Det kan också bli lättare att rekrytera spetskompetens.

Att juristteamet vid Kronofogden inte upplevde samma problem som övriga team kan, enligt henne, bero både på arbetes karaktär och på att de arbetade virtuellt redan före omorganisationen.

– Virtuella team fungerar oftast bra i team med hög kompetens som inom till exempel medicin eller informationsteknik. Vissa arbetsuppgifter passar också bättre än andra. Skatteverket har sedan länge utvecklat sina blanketter virtuellt. Inom kontaktyrken måste det däremot alltid finnas en ”pysventil” för att hantera hotfulla och känslosamma upplevelser.

Teamen måste också träffas fysiskt för facklig samverkan, arbetsmiljö, strategidiskussioner och andra övergripande frågor.

De flesta kan anpassa sig

Carina Beckerman har samlat sina data via enkäter, telefonintervjuer och personliga möten i samband med en chefsdag. Den feedback hon har fått visar att resultaten stämmer med övrig forskning. Hon tror också att de flesta kan anpassa sig till virtuellt arbete.

Att vara kreativ via datorn är sällan något problem. Att det kan gå trögt i starten handlar mer om ovana – och är delvis en generationsfråga.

Det behövs också mer forskning om till exempel sjukskrivningstal och kostnader både för individ och samhället.

Virtuella team fungerar bäst om:

• förändringen inte genomförs för att spara pengar

• tekniken fungerar

• deltagarna vid virtuella möten är pålästa och koncentrerade

• access till chefen garanteras genom ”kontrakt”

• alla i organisationen vet vad virtuella team innebär – både för chefer och medarbetare

• någon annan än chefen har ansvar för daglig administration

• medarbetare och chefer regel­bundet träffas fysisk

Text: Birgita Klepke