Utvecklad Lean-modell med fokus på arbetsmiljö

Birgitta Öjmertz, teknologie doktor och programdirektör för Produktionslyftet på Swerea IVF, berättade inledningsvis om Produktionslyftet, ett nationellt program som arbetar aktivt utifrån Lean, en modell för verksamhetsutveckling och bevisad som bra för effektivitet och produktivitet. Ofta saknar den dock ett arbetsmiljöperspektiv.

Produktionslyftet arbetar med att stärka konkurrenskraften i företag. AFA För­säkring har finansierat ett projekt som ska stärka arbetsmiljöperspektivet i Produktionslyftets förändringsmetodik. Tanken är att den ska kunna användas när Lean-modellen tillämpas i arbetslivet.

Lean-modellen utvecklar företag

I de företag där Produktionslyftet jobbat med Lean-modellen utvecklas företagskulturen. Många företag som jobbat med Produktionslyftet upplever i slutet av förändringsprocessen att man är ett nytt företag och att arbetet resulterat i en bättre arbetsplats.

– Vårt arbete handlar om att skapa kraft att förändra i företag, sa Birgitta Öjmertz.

Produktionslyftet jobbar med parterna på arbets­marknaden, enligt den svenska modellen och för att företag ska vara lärande organisationer.

– För att få förändring att genomsyra allt man gör i ett företag så krävs en hel del arbete. Man måste jobba brett och långsiktigt när man vill förbättra. Det innebär att engagera alla, lära nytt, ha respekt för individen, tänka långsiktigt och att arbeta smartare. På så sätt tror vi att man bygger konkurrenskraft, sa Birgitta Öjmertz.

Omvärlden påverkar mycket

Birgitta Öjmertz menade att det är viktigt att förhålla sig till omvärlden.

– Just nu handlar det mycket om sådant som digitalisering, innovation, smart automation, cirkulär ekonomi och attraktiva arbetsplatser. Och Lean med högre produktivitet, sa hon.

Varför förändrar vi? Ökade kundkrav, större konkurrens, prispress, högre tempo och uppdaterad teknik är några bakomliggande faktorer.

– Det kan vara jobbigt att känna pressen. Vi vill hitta ett lustfyllt engagemang för att utveckla och förändra. Vi vill hitta kraften i organisationerna. Det är viktigt både för konkurrenskraften och för de som jobbar på arbetsplatserna, sa Birgitta Öjmertz.

– Vi försöker ha med alla dessa utmaningar in i arbetet, som är uppbyggt i flera steg under 18 månader, där det AFA-finansierade utvecklingsprogrammet är en del. Arbetsmiljöperspektivet ska vara integrerat och finnas med naturligt i alla delar.

En lärande organisation och engagemang

Kathe Nonås, filosofie doktor och organisationspsykolog på Swerea IVF, berättade mer om hur arbetet gått till i ett av de tre företag som hon jobbat med inom ramen för det projekt som AFA För­säkring finansierat.

– När vi började arbeta med företaget hade de resonerat en del kring varför resultatet inte höll i sig förra gången och hur de skulle kunna undvika samma misstag denna gång.

Samkompetens är en viktig ingrediens i förändringsarbetet, det vill säga att hela företaget måste utbildas och vara en lärande organisation.

För att hantera spridningen av de nya arbetssätten i företaget utsågs en grupp till utbildare som höll i utbildningar och alltid jobbade två och två tillsammans. Även mentorer utsågs, vilka skulle se till helheten och dela med sig av resultatet av arbetet i olika delar av verksamheten.

– Ett brett deltagande är väldigt viktigt när vi jobbar med förändring, sa Kathe Nonås.

Arbetet inleddes med en engagemangsenkät som grundar sig på en avhandling och metodik som också utvecklats med stöd av AFA För­säkring.

Utifrån engagemangsenkäten ringade man in vad som vore viktigt att förstärka och jobba vidare med samt styrkor och framgångar. 

Arbetsmiljöperspektivet lades till

Under fas 1 fokuserade man på att räta ut frågetecken. Varför gör vi detta, vart vill vi, hur gör vi då? Går det åt rätt håll? Fas 2 innebar en värdeflödeskartläggning för att ringa in hur ser arbetet ut idag? Hur mycket är värdeskapande? Hur hittar vi våra utmaningar? Inom ramen för projektet lades frågor kring arbetsmiljön till. Kathe Nonås menar att man enkelt kan lägga in en förstärkning av arbetsmiljöperspektivet i de aktiviteter man gör under en Lean-resa.

– I samband med detta arbete tittade vi mycket på arbetsmiljön. Vi lade till frågor om säkerhet, fysisk miljö och psykosocial miljö. Vad har ni för risker på denna arbetsplats? Vi bad dem även att notera förekomst av olycksfall, tillbud och risker, sa Kathe Nonås. 

I fas 3 arrangerades workshoppar där man gick igenom hur företaget ansåg att deras ledarskap skulle se ut i den nya organisationen. Målgruppen i denna fas var alla chefer. Under workshoparna pratade man om utmaningar för ledarskapet och reflekterade kring erfaren­heter och lärdomar dittills.

– Här var en viktig utgångspunkt för oss att ledaren som den ”ensamme hjälten” är överspelad, att ledarskap innebär ett kollektivt handlande. Det handlar väldigt mycket om att göra saker och ting tillsammans. Det finns inte ett idealt ledarskap, varje företag måste beskriva sitt eget ledarideal, sa Kathe Nonås.

– När vi lämnade företaget efter 18 månader hade de fått en väldig energi. Från att ha varit en ganska vilande chefsgrupp så var de efter projektet mycket aktiva. Ett år senare hade man hittat ett gemensamt ledarideal, fått ett öppnare klimat och en lugnare organisation, sa Kathe Nonås.

Text: Linda Harling

Mer information

På Produktionslyftets webbplats kan du läsa mer om programmet