Foto: Maskot Bildbyrå
Vi finansierar forskning som omsätts i praktiken och bidrar till tryggare, friskare arbetsplatser.
Vi arrangerar seminarier och evenemang om arbetsmiljö, hälsa i arbetslivet och frågor som rör kollektivavtalad försäkring och socialförsäkring.
Vill man förbättra en organisation i något avseende är det viktigt att chef och medarbetare har samma bild av utgångsläget när man börjar förändringsresan. Tycker chefen och arbetsgruppen lika initialt tenderar man att lyckas bättre med förändring än om man tycker olika. Det berättade forskare på ett seminarium om hur ledares och medarbetares olika uppfattningar påverkar hälsofrämjande insatser. Forskningen är finansierad av Afa Försäkring.
– Vi fick väldigt tydliga resultat i det här projektet. Det är resultat som kan spela viktig roll för hur arbetsmiljön påverkas, framförallt genom arbetsmiljöenkäter, sa Henna Hasson, professor i implementeringsvetenskap på Karolinska Institutet.
De flesta utvärderingar och arbetsmiljöenkäter utgår från medarbetarnas skattningar och används för att identifiera områden som upplevs som problematiska, till exempel om arbetsklimatet är dåligt. Senare forskning har dock visat att det inte bara är nivån, alltså om man upplever situationen som bra eller dåligt, som har betydelse. Även skillnaderna i hur arbetsgruppen och chefen upplever situationen spelar roll.
Henna Hasson och Ulrica von Thiele Schwarz, professor i psykologi på Mälardalens Högskola samt verksam på Karolinska Institutet, delade under seminariet med sig av forskningen där de jämfört hur chefer och medarbetare skattat arbetsmiljön och därefter studerat skillnaderna i skattningen.
På en arbetsplats finns inte en bild av klimatet och ledarna. Olika personer uppfattar situationen olika och det får konsekvenser.
– Vi uppfattar inte världen på samma sätt. Personer inom en och samma medarbetargrupp och även chefer och medarbetare sinsemellan ser olika saker. Vilken uppfattning man har beror på vilken information man har tillgång till och vilken ingång man har inför det man ställs inför. Medarbetarundersökningar tar sällan hänsyn till detta, sa Ulrika von Thiele Schwarz.
Det kan vara ett skäl till att arbetsmiljöarbetet ibland står och stampar trots åratal av mätningar och försök till åtgärder på en arbetsplats.
– Som chef ser du på dig själv och arbetsplatsen på ett annat sätt än dina medarbetare. Vi har i våra studier tittat på olika typer av arbetsplatser. Det har visat sig att i skattningar är 30 procent av cheferna överens med medarbetarna. 30 procent av cheferna tenderar att skatta högre än medarbetarna och 30 procent tenderar att skatta lägre, sa Henna Hasson.
– Det innebär att 60 procent av cheferna över- eller underskattar faktorer såsom lärandeklimat, säkerhetsklimat, implementeringsklimat, ledarskap, teamklimat, hur formaliserad organisationen är och hur medarbetarfokuserad chefen är – i jämförelse med hur medarbetarna skattar samma saker.
– När det finns en skillnad i synen på ledarskapet så påverkar det negativt. Att man tycker olika har betydelse. Bara det faktum att man har olika syn är kopplat till ett negativt utfall. Cheferna påverkas då negativt med sämre upplevd arbetsförmåga, sämre självskattad hälsa och sämre ledarskapsutveckling, sa Ulrika von Thiele Schwarz.
– Även medarbetarna påverkas negativt med sämre självskattad prestation, sämre tilltro till sin förmåga och de blir mer stressade.
Det har visat sig vara bra för hälsa och prestation på arbetsplatsen om chefens och arbetsgruppens upplevelser stämmer överens. Överensstämmelse är bra även i de fall man är överens om att något är dåligt i arbetet.
– När man tycker lika så är det kopplat till positiva resultat för prestation, arbetsförmåga, hälsa, stress och bättre ledarskapsutveckling. Att vara överens om att chefen är dålig ger däremot inte positiva resultat, sa Ulrika von Thiele Schwarz.
Det är på många sätt och vis bra att ha samma syn innan man initierar förändringar.
– En ledares överskattning och medarbetarnas lägre skattning av ledarskapet betyder inte per automatik att medarbetarna har rätt och cheferna fel. Det vet vi inget om. Men vi kan i alla fall mäta om chefer gör en överskattning i förhållande till medarbetarna, sa Ulrika von Thiele Schwarz.
– Det var väldigt tydligt att det blev sämre utfall när cheferna hade högre skattningar än medarbetarna, sa Henna Hasson.
Att ledare överskattar utgör det sämsta scenariot.
– Det gäller både när ledaren överskattar sitt eget ledarskap och arbetsklimatet. Överskattning av klimatet har negativ inverkan på medarbetarnas arbetsprestation och hur ledarna själva utvecklas, sa Henna Hasson.
– Att vara överens har visat dig vara viktigt, man kan till och med vara överens om att något är dåligt. Det spelade alltså ingen roll om man var överens om att teamklimatet var bra eller dåligt – bara man var överens. Däremot är det absolut inte bra att tycka olika, sa Ulrika von Thiele Schwarz.
Forskarna studerade hur teamklimatet före en medarbetardriven arbetsmiljöinsats påverkade utfallet av insatsen. Att chefen och medarbetarna var överens om teamklimatet var en förutsättning för att interventionen skulle ha avsedd effekt och ge en positiv effekt på tilltron till den egna sociala, emotionella och kognitiva förmågan.
– Teamklimatet är viktigt för att man ska lyckas med den typen av intervention. Man behöver som chef och medarbetare vara medvetna om ifall det finns problem i samarbetet i gruppen. Det kommer annars att hindra interventionens genomförande. Är man medveten om problemen, så sätter man sannolikt in åtgärder för att lösa dem, sa Ulrika von Thiele Schwarz.
– Vid ledarutveckling visade det sig att två situationer var särskilt gynnsamma. I de fall där chefer och medarbetare var överens om att ledarskapet var bra, utvecklades cheferna mer av ledarskapsutvecklingsprogrammet. Detsamma gällde för de chefer som underskattade sitt eget ledarskap, dessa chefer utvecklades och blev ännu bättre av ledarskapsutvecklingen, sa Henna Hasson.
Den typ av ledarutvecklingsprogram som forskarna tittat på är sådana som genomförts i samband med andra satsningar på arbetsmiljön. Ledarutvecklingen har då haft fokus på sådant som arbetsmiljö och ledarskap gentemot medarbetarna.
Ledare som överskattar sitt eget ledarskap i förhållande till vad medarbetarna gör utvecklas däremot inte av ledarskapsträning. De cheferna utgör en svårare grupp ur ett praktiskt perspektiv. Cheferna fick återkoppling efter skattningen, så de visste att medarbetarna tyckte sämre om deras ledarskap än vad de själva tyckte, men det gjorde ingen skillnad. De förändrades inte i sitt ledarskap trots ledarskapsträning.
– Det var inte bara före den här interventionen som de överskattade sig själva, utan de gjorde det även efteråt. De fick alltså feedback på att medarbetarna inte tyckte lika bra om deras ledarskap som de själva, de gick omfattande ledarskapsutvecklingsprogram, men ändå utvecklades inte ledarskapet. Däremot tyckte de själva att de blev bättre, sa Ulrika von Thiele Schwarz.
– Men, ett förändrat ledarskap kan ta tid innan det märks för andra. Ibland kan det vara så att ledarskapet hos dessa chefer faktiskt har förändrats, men har man genom sitt tidigare dåliga ledarskap bränt många broar, så kan det ta tid att bygga upp ett förtroende hos medarbetarna även om man ändrar sig. Det tar då tid för medarbetarna att se förändringen hos chefen.
Inte heller i de fall då medarbetare och chefer är överens om att ledarskapet är dåligt utvecklas cheferna av ledarutveckling. De kan till och med försämras som chefer.
– Vi kan konstatera att öka samsynen kan vara ett sätt att förbättra medarbetares och chefers hälsa, prestation och utveckling på arbetet. Detta är något att fundera över om man ska genomföra en förändring på arbetsplatsen. Ökad samsyn verkar vara en framgångsfaktor för att optimera utfallet av ledarskapsutveckling och förbättringsarbete, sa Ulrika von Thiele Schwarz.
Chefer som har en mer positiv syn på verksamheten än medarbetarna verkar däremot vara en riskfaktor för verksamheten och utvecklingsarbete.
– Det är otillräckligt att bara ta reda på enbart medarbetarnas eller enbart chefers syn på ledarskap och klimat – men det är oftast så vi gör. Vi rekommenderar att man säkerställer att medarbetare och chefer är överens om nuläget innan man sätter igång ett utvecklingsarbete, sa Ulrika von Thiele Schwarz.
– Att mäta flera perspektiv och ställa de i relation till varandra kan vara en möjlig väg framåt. Om man inte mäter genom exempelvis en enkät, så är det åtminstone viktigt att man pratar med varandra och nyfiket försöker förstå varandras perspektiv. Vi rekommenderar att man sätter in åtgärder för att öka samsynen och medvetandegöra när uppfattningarna går isär, sa Henna Hasson.
Det finns verktyg i form av workshopupplägg för just det ändamålet.
– Det går ut på att man samlar personer som man tror har olika uppfattningar. Först får man fundera individuellt och sedan tillsammans. Beroende på vilka frågor man ställer, så kan det hjälpa till att identifiera vilken förändring som bör göras och vad den ska leda till. När man väl har skrivit ner de olika uppfattningarna anonymt på lappar, så kan man börja prata om det, sa Ulrika von Thiele Schwarz.
Text: Linda Harling
Loading...
Längd: 57 minuter
