Svar efter AFA Försäkring webinar 4 maj 2020

Frågor från seminariet:

1)    Ni säger att ni är medvetna om att i Sverige säger vi ofta/ibland organisatorisk och social arbetsmiljö (mkt pga. OSA-föreskriften från Arbetsmiljöverket). Hur ser ni på definitioner? Ser ni psykosocial arbetsmiljö som detsamma som organisatorisk och social arbetsmiljö? eller ser ni skillnader mellan dessa definitioner?

Begreppet psykosocial infördes för att flytta fokus från individen till organisatoriska och sociala faktorer som påverkar hälsan på olika sätt. Internationellt används begreppet psykosocial fortfarande. I denna studie använde vi arbetsmiljöverkets definition av OSA för att definiera psykosocial arbetsmiljö för att fokusera på faktorer i arbetsmiljön som bidrar till hälsa/ohälsa.

Vi tänker att alla tre nivåerna är viktiga: organisatoriska, sociala och individuella. Vårt fokus ligger på det sociala och på samspelet mellan de tre nivåerna. Det sociala formas i de förutsättningar som det organisatoriska och individuella ger. Och det psykologiska bestämmer individens reaktion på det sociala.

 

2)    Gjorde kontrollgruppen något annat? Eller var de helt utan intervention?

Det som skiljer intervention och kontrollgruppen är utbildningen.

Kontrollgruppen gjorde samma riskbedömning vid samma tre tillfällen som Interventions-gruppen. Respektive chef från kontrollgrupp och interventionsgrupp deltog i scanningsmöten ihop med forskaren, HR och vice huvudskyddsombud. Både kontrollgruppen och interventionsgruppen hade tillgång till sin human resources businesspartner och företagshälsovården under hela projektet.

 

3)    Vilket instrument har ni använt för att mäta risker?

 

Instrumenten som vi använde var:

·       Psychosocial safety climate: (Hall, Dollard, & Coward, 2010).

·       Krav, kontroll, stöd från chef, stöd från kollegor, relationer, förändringar och roller: (Boyd, Kerr, & Murray, 2016).

·       Effektivitet: (Kessler et al., 2003).

·       Hälsa: WHO-5 (https://www.psykiatri-regionh.dk/who-5/who-5-questionnaires/Pages/default.aspx) &

·       PHQ-4 (Kroenke, Spitzer, Williams, & Löwe, 2009).

Se referenslistan nedan.

 

4)    Såg ni något kring skillnad i framgång om samtalen var strukturerade eller att enbart samtala kring ämnet OSA?

Vår projektdesign gjorde det inte möjligt att studera det. Vi har sökt medel från AFA för en ny studie där vi ska följa processen på arbetsplatsen när man använder riskanalys för att hantera den psykosociala arbetsmiljön. Då kommer vi att fokusera på interaktion och samtal. Studera samtalens mängd och kvalitet för att analysera vad som är viktigt för framgång.

 

5)    Identifierades åtgärder som behövdes hanteras på en högre organisatorisk nivå? hur funkade det att skicka åtgärder uppåt? Eller nöjde man sig med åtgärder som man hade mandat över?

Både för interventions- och kontrollgrupp hade vi med tre chefsnivåer i projektet: första linjens chef, mellanchef och avdelningschef. Det fanns åtgärder som behövde chefsstöd nästa nivå upp i hierarkin. I de arbetsgrupper som har gjort en positiv förändring i sin arbetsmiljö upplevde linjechefen stöd från nästa nivå i hierarkin. I de grupperna som rapporterade en försämring upplevde de att de saknade stöd från nästa nivå i hierarkin.

 

6)    Hur kan det fungera att göra detta på små och medelstora företag. Det låter som det ni presenterar var på ett stort företag?

Studien genomfördes på en mindre, avgränsad del av en större organisation. Det som är viktigt att tänka på är att planera arbetet ihop med medarbetarna som kommer att delta och hitta ett sätt och en nivå som är lämplig för den verksamheten man befinner sig i. Cheferna i verksamheter av alla storlekar och typer behöver kunskap, teknisk support och resurser för att lyckas. Låt planeringen ta tid så att insatsen blir anpassad till verksamheten, trovärdig och hållbar.

 

7)    När jag gjorde en studie på kränkande särbehandling fann jag att det är mellanchefer som stoppar arbetet och inte tar det vidare uppåt i hierarkin. Är detta något ni även har funnit i ert projekt att mellanchefer bromsar arbetet i den psykosociala arbetsmiljön?

Nej. I interventionsgruppen i vår studie fick chefer på 3 nivåer samt alla medarbetare genomgå en utbildning i vikten av att adressera risker vid källan. I interventionsgruppen fann vi att alla chefer arbetade aktivt med sina risker. Cheferna nästa nivå upp i hierarkin efterfrågade hur det gick med arbetet hos sina avrapporterande chefer vilket öppnar upp för en diskussion.

 

8)    Ser ni att projektet är överförbart till exempel linjeproduktion eller politiskt styrda verksamheter? Förutsätter er modell att man kan samla alla i verksamheten och "stoppa" en stund?

Ett systematiskt arbetsmiljöarbete med psykosociala riskbedömningar i grunden ska redan pågå enligt lag i alla verksamheter i Sverige. Det moraliska och ekonomiska argumentet understryker vikten av att göra det. Man behöver inte stoppa verksamheten. Snarare behöver verksamheterna lära sig mer och planera tillsammans – hur kan vi göra psykosociala riskbedömningar hos oss ett sätt som gör att vi lyckas. Vad behöver vi lära oss mer om för att ha lösningsfokuserade dialog?

 

9)    Detta projekt hade fokus på hur man ska arbeta för att skapa förutsättningar för en god psykosocial arbetsmiljö, men har ni även funderat på att studera på vilka åtgärder som är nödvändiga efter att samtal och dialog har ägt rum?

Samtal och dialog kan vara avgörande åtgärder i sig. Det är i samtal som mycket av den psykosociala arbetsmiljön skapas. Över tid formar man, ofta utan att tänka på det, de sociala strukturer (till exempel relationer, stöd, förväntningar och vanor) som utgör en väsentlig del av den psykosociala arbetsmiljön. Man kan ofta nå långt utan andra åtgärder än bra samtal.

Som vi svarade på första frågan ger organisatoriska och individuella faktorer förutsättningar för samtalen. Vi påverkade förutsättningarna för interventionsavdelningen med utbildningen. De chefer som lyckades ändrade ofta förutsättningarna genom att skapa nya arenor för samtal.

Sedan kan det så klart finnas organisatoriska och individuella faktorer som man inte rår på med bara samtal. Om organisationen till exempel kräver att alla arbetar mer än man förmår under längre tid och/eller att man känner stor frustration över att man inte har kontroll över arbetets utförande nog för att göra ett bra arbete då finns risken att man mår dåligt även om man i arbetsgruppen med närmaste chef har bra relationer, ger stöd till varandra, har rimliga förväntningar på varandra och har goda vanor av samarbete.

Till exempel såg vi att man hyrde in en konsult för att ta hand om en tillfällig arbetsuppgift som man inte hann med.

Referenslista till enkäterna, verktygen vi använde

Boyd, S. E., Kerr, R., & Murray, P. (2016). Psychometric properties of the Irish Management Standards Indicator Tool. Occupational Medicine, 66(May), 719-724. doi:10.1093/occmed/kqw163

Hall, G. B., Dollard, M. F., & Coward, J. (2010). Psychosocial safety climate: Development of the PSC-12. International Journal of Stress Management, 17(4), 353-383. doi:10.1037/a0021320

Kessler, R., Barber, C., Beck, A., Berglund, P., Cleary, P. D., Wang, & McKenas, D. (2003). The world health organization health and work performance questionnaire (HPQ). Journal of Occupational and Environmental Medicine, 45, 156-174. doi:http://dx.doi.org/ 10.1097/01.jom.0000052967.43131.51

Kroenke, B., Spitzer, R. L., Williams, J. B. W., & Löwe, B. (2009). An ultra-brief screening scale for anxiety and depression: the PHQ-4. Psychosomatics, 50, 613-621.